5月15日，由餐道和愛(ài)分析聯(lián)合舉辦的主題為《從零售數(shù)字化，看餐飲新零售轉(zhuǎn)型的策略與實(shí)踐》的線(xiàn)上沙龍直播節(jié)目圓滿(mǎn)落下帷幕。在當(dāng)日進(jìn)行的【餐飲專(zhuān)場(chǎng)】直播中，四位重量級(jí)嘉賓——合興集團(tuán)控股有限公司行政總裁洪明基、大龍燚聯(lián)合創(chuàng)始人王文軍、愛(ài)分析高級(jí)分析師黃勇、以及餐道創(chuàng)始人兼CEO李振宏聯(lián)袂做客，一同帶來(lái)了對(duì)餐飲業(yè)當(dāng)下背景和新零售轉(zhuǎn)型趨勢(shì)的深度分析與探討。下面，就讓我們通過(guò)本文，共同回顧一下本次直播的精彩內(nèi)容。
一、后疫情時(shí)代的餐飲——影響與應(yīng)對(duì)
“餐飲行業(yè)在整個(gè)泛零售過(guò)程中，如果單純從數(shù)字化角度來(lái)講，其業(yè)態(tài)本身的特性導(dǎo)致了數(shù)字化發(fā)展的相對(duì)滯后性。”愛(ài)分析高級(jí)分析師黃勇首先道出了當(dāng)下餐飲新零售發(fā)展的現(xiàn)狀。在這樣的大環(huán)境下，受到疫情沖擊的餐飲業(yè)，在2月底有近9成營(yíng)收減少了約80%。
在這一時(shí)期，為了應(yīng)對(duì)困境，不少餐飲企業(yè)開(kāi)始增加了無(wú)接觸外賣(mài)、團(tuán)餐、食材大加工等非常規(guī)業(yè)務(wù)增收的企業(yè)自救舉措，這些舉措有效地緩解了餐飲企業(yè)的經(jīng)營(yíng)壓力。
隨著疫情即將結(jié)束，這些舉措會(huì)有什么長(zhǎng)期影響？黃勇認(rèn)為可從兩個(gè)角度考慮：第一，消費(fèi)者本身的變化。由于疫情期間需要隔離，消費(fèi)者增加了到家場(chǎng)景的消費(fèi)，在疫情之后，這種消費(fèi)習(xí)慣也在一定程度上得到了固化。與此同時(shí)，消費(fèi)者在營(yíng)銷(xiāo)和購(gòu)買(mǎi)的觸點(diǎn)上，也呈現(xiàn)了進(jìn)一步線(xiàn)上化的趨勢(shì)。
在商家應(yīng)對(duì)消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣變化所嘗試的新舉措中，比較典型的是全渠道運(yùn)營(yíng)，未來(lái)餐飲企業(yè)如果只有堂食，那其經(jīng)濟(jì)模型必然無(wú)法和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡。而供應(yīng)鏈能力比較強(qiáng)的企業(yè)，可以考慮加碼布局零售業(yè)務(wù)，這樣則能提升企業(yè)滿(mǎn)足消費(fèi)者多場(chǎng)景化需求的能力。
透過(guò)統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)分析我們可以看出，處于疫情期間的1~2月份里，餐飲的收入大幅下滑了43%。與此相對(duì)應(yīng)的是，實(shí)物商品的網(wǎng)上零售業(yè)務(wù)竟然反而保持了一定的增長(zhǎng)，且更加值得關(guān)注的是，在實(shí)物商品的網(wǎng)上零售當(dāng)中，增長(zhǎng)更為突出的是食品類(lèi)，這類(lèi)零售品在網(wǎng)上的零售額增長(zhǎng)了26%以上。因此，線(xiàn)上化渠道的拓展能夠在一定程度上擺脫企業(yè)對(duì)于線(xiàn)下實(shí)體空間的限制。
第二，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，在企業(yè)的全渠道的布局中，包括在整個(gè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)打通的基礎(chǔ)上，越來(lái)越多的品牌商關(guān)注的是怎么把前端的各個(gè)觸點(diǎn)的數(shù)據(jù)采集和匯總起來(lái)，最后將數(shù)據(jù)作用于驅(qū)動(dòng)你對(duì)消費(fèi)者的洞察和你的運(yùn)營(yíng)決策之上。在具體執(zhí)行當(dāng)中，企業(yè)決策者要思考，哪些目標(biāo)是你要鎖定的？哪些關(guān)鍵的一些數(shù)字化場(chǎng)景是可落地的？然后去制定落地方案。
同時(shí)黃勇強(qiáng)調(diào)，無(wú)論是做數(shù)字化還是做創(chuàng)新，底層都有兩個(gè)最關(guān)鍵的支撐，一是IT系統(tǒng)。企業(yè)需要一個(gè)有強(qiáng)有力的IT系統(tǒng)來(lái)支撐數(shù)字化實(shí)踐；二是組織架構(gòu)，也是需要根據(jù)你的數(shù)字化業(yè)務(wù)，去做一些相應(yīng)地調(diào)整，這其中也包括人才結(jié)構(gòu)。只有從企業(yè)整體上增強(qiáng)與數(shù)字化布局的協(xié)同性，才能夠齊頭并進(jìn)，更好地推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
二、大龍燚在疫情期間如何自救
曾經(jīng)一度不被看好的火鍋外賣(mài)、電商業(yè)務(wù)，在大龍燚領(lǐng)導(dǎo)者的堅(jiān)定決策下得以藏鋒磨礪，最終成為了大龍燚在疫情中逆勢(shì)突圍的決勝“利器”。
據(jù)大龍燚聯(lián)合創(chuàng)始人王文軍透露，在疫情形式最為嚴(yán)峻的2月份，大龍燚的外賣(mài)業(yè)務(wù)同比增長(zhǎng)了547%，而電商產(chǎn)品的銷(xiāo)售額則達(dá)到了千萬(wàn)級(jí)別。“這還只是個(gè)很小的數(shù)目”，特別對(duì)于電商的成績(jī)，王文軍補(bǔ)充說(shuō)到，因?yàn)閾?jù)大龍燚的預(yù)測(cè)，春節(jié)是堂食消費(fèi)的黃金時(shí)間，電商應(yīng)該不會(huì)占據(jù)很大市場(chǎng)份額，因此大龍燚并沒(méi)有增加零售品的備貨。如果備貨充足，就消費(fèi)者需求而言，大龍燚完全有可能做到現(xiàn)有電商收入的4到5倍。
在整個(gè)新零售業(yè)務(wù)的布局中，王文軍認(rèn)為，突破餐品零售化的技術(shù)壁壘尤為重要，也是不少企業(yè)的一大痛點(diǎn)。以大龍燚的情況來(lái)講，其火鍋所含的配料食材均來(lái)自不同供應(yīng)商，而其中涉及到的例如鎖鮮、自熱等加工技術(shù)，都需要進(jìn)行整體的協(xié)調(diào)與整合。結(jié)合以上涉及到的方方面面，準(zhǔn)備入局零售化的企業(yè)應(yīng)該做好深入研判。
有了產(chǎn)品上的基礎(chǔ)，大龍燚開(kāi)始在渠道拓展上狠下功夫，早期他們?cè)诰€(xiàn)下進(jìn)駐商場(chǎng)超市，但隨著線(xiàn)上消費(fèi)趨勢(shì)的增加，大龍燚開(kāi)始布局線(xiàn)上，其中就包括小程序平臺(tái)——燚創(chuàng)優(yōu)品。王文軍談到，打造小程序的初衷是希望減少原有平臺(tái)的大額扣點(diǎn)，小程序能夠?yàn)樗麄兎e累私域流量，低成本營(yíng)銷(xiāo)商品。
“燚創(chuàng)優(yōu)品”上線(xiàn)之后，大龍燚便開(kāi)始廣發(fā)通告，導(dǎo)流全渠道下積累的200萬(wàn)粉絲顧客，正是這些顧客的留存積累，在疫情的關(guān)鍵時(shí)刻成為了大龍燚發(fā)展零售業(yè)務(wù)的消費(fèi)主力。
除了常規(guī)渠道以外，大龍燚也注重能夠?qū)嵺`其借勢(shì)營(yíng)銷(xiāo)的線(xiàn)下場(chǎng)景與業(yè)態(tài)，其中特別體現(xiàn)在異業(yè)合作上。大龍燚不僅營(yíng)銷(xiāo)于自身門(mén)店，還別出心裁地同健身房、賓館、理發(fā)店、房產(chǎn)物業(yè)等多業(yè)態(tài)商戶(hù)建立了合作關(guān)系。
并且瞄準(zhǔn)熱點(diǎn)時(shí)事、熱點(diǎn)消費(fèi)，打造了一系列營(yíng)銷(xiāo)方案，將火鍋餐飲與不同業(yè)態(tài)的消費(fèi)者緊密地連接在了一起，構(gòu)建了一個(gè)規(guī)模巨大的觸達(dá)網(wǎng)絡(luò)。這些舉措，也為大龍燚在顧客拉新上，帶來(lái)了非同凡響的效果。“企業(yè)之間一定是互利互存的，切記不要把自己發(fā)展為單邊主義。”王文軍如此說(shuō)道。
由此可知，大龍燚始終強(qiáng)調(diào)拉近與顧客之間的距離，疫情期間他們頗具人性化地在外賣(mài)包裝中附贈(zèng)口罩，令消費(fèi)者在感到貼心的同時(shí)，也將這一細(xì)節(jié)轉(zhuǎn)發(fā)到了自己的社交渠道，進(jìn)而產(chǎn)生了裂變傳播。正是如此多與消費(fèi)者間架通的“橋梁”，才讓大龍燚得以走的更遠(yuǎn)。
三、5G時(shí)代，科技賦能“人、貨、場(chǎng)”的重構(gòu)
“5G元年社交年代，我們的模式如果沒(méi)有迭代改變當(dāng)然會(huì)很難。這次疫情其實(shí)是加速了變化的速度。”面對(duì)疫情困境，合興集團(tuán)控股有限公司行政總裁洪明基抒發(fā)了自身的想法：與其消極地等待政策扶持，不如主動(dòng)擁抱時(shí)代，在自強(qiáng)不息的動(dòng)力中，找尋發(fā)展道路。
做零售的基礎(chǔ)是一定要講“人、貨、場(chǎng)”。在數(shù)字化時(shí)代，作為三基礎(chǔ)之一的“人”正在發(fā)生變化。首先，人與人之間的連接與溝通上升到了前所未有的高度，這也讓人們對(duì)于人際社交的發(fā)展有了更高的需求。
因此，洪明基總結(jié)提出了第一個(gè)時(shí)代特征：“人以群分”。如今的年輕化消費(fèi)群體是以興趣、愛(ài)好、價(jià)值觀統(tǒng)一來(lái)區(qū)分的，這就決定了他們尋找的是一個(gè)同趣同頻的交易模式，“如果再按照以前公域流量的營(yíng)銷(xiāo)方法，那么自然是舉步難行。”洪明基如此說(shuō)道。
對(duì)于這樣新趨勢(shì)，洪明基給出了以私域流量為核心的解決方案，同時(shí)提出了“天地共融”的發(fā)展思路。當(dāng)下整個(gè)市場(chǎng)、顧客需求，都在從單一場(chǎng)景向多元場(chǎng)景發(fā)展，這便需要我們的產(chǎn)品服務(wù)，能夠給顧客提供多元化價(jià)值，進(jìn)而“以貨留心”。洪明基說(shuō)：“我們要通過(guò)我們的天網(wǎng)成交，天網(wǎng)指小程序、APP這些渠道；通過(guò)地網(wǎng)做好體驗(yàn)；通過(guò)人網(wǎng)社群做好運(yùn)維，才能能夠提供一個(gè)更立體的價(jià)值建立”。
第二個(gè)關(guān)于“人”的時(shí)代特征是“消費(fèi)者”已經(jīng)不滿(mǎn)足僅僅是“消費(fèi)者”了。在5G時(shí)代，我們已經(jīng)不能簡(jiǎn)單的以“消費(fèi)者”來(lái)定義“人”這個(gè)基礎(chǔ)了。不管是prosumer（消費(fèi)者即生產(chǎn)者）也好，還是斜杠青年也好，我們看到了人們強(qiáng)烈的、自發(fā)的改變這種單一角色的意愿。
因此，企業(yè)要推出適應(yīng)這種變化趨勢(shì)的新模式才能順勢(shì)而為。還有一個(gè)趨勢(shì)是大眾對(duì)于讓自己和家人更健康的需要。洪明基表示，基于以上兩大趨勢(shì)，我們正在推進(jìn)基于S2B2C模型的大健康項(xiàng)目，S就是平臺(tái)端，負(fù)責(zé)的是把品牌、產(chǎn)品、科技賦能以及標(biāo)準(zhǔn)化和培訓(xùn)，B端是服務(wù)終端顧客的商戶(hù)，我們會(huì)邀請(qǐng)店總及有實(shí)力的合伙人來(lái)參加，C端就是顧客。特別重要的是，顧客也可能變成合伙人，實(shí)現(xiàn)其角色變化的需要。
數(shù)字化能力是S端賦能給B端的核心能力，洪明基特別提到了數(shù)字化建設(shè)的重要性。在過(guò)去這幾年中，合興一直在搭建一個(gè)自身?yè)碛械目萍贾行?，把?shù)據(jù)收集回來(lái)，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行清理和分析（粗加工）、進(jìn)行數(shù)據(jù)洞察（精加工）、提供行動(dòng)建議（交付物）。
這里講的數(shù)據(jù)不是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，是顧客的行為數(shù)據(jù)。目前，這個(gè)能力以及配套的數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)工具正在吉野家、DQ還有其他品牌的營(yíng)銷(xiāo)上發(fā)揮指導(dǎo)價(jià)值。
第三個(gè)關(guān)于“人”的時(shí)代特征變化是人的互聯(lián)網(wǎng)化。“如果說(shuō)90后，00后是互聯(lián)網(wǎng)的原住民，那么，我們都是互聯(lián)網(wǎng)的難民。”洪明基風(fēng)趣地給自己做出了這一評(píng)價(jià)，同時(shí)也表示，在5G時(shí)代，沒(méi)有網(wǎng)感是不行的。
現(xiàn)今洪明基談到，自己也在進(jìn)行著對(duì)包括抖音、微博在內(nèi)的一系列新媒體平臺(tái)的應(yīng)用與學(xué)習(xí)，目前他的微博已經(jīng)有了上百萬(wàn)的粉絲。同時(shí)在直播中，洪明基還對(duì)有興趣一同學(xué)習(xí)抖音運(yùn)營(yíng)玩法的觀眾發(fā)出了邀請(qǐng)。
由此可知，未來(lái)餐飲企業(yè)必須要深入挖掘互聯(lián)網(wǎng)的全渠道價(jià)值，這樣才能在數(shù)字化系統(tǒng)的賦能下，給企業(yè)帶來(lái)更加廣闊的增長(zhǎng)空間。
四、連接器思維，推動(dòng)數(shù)字化生態(tài)共建
此次新冠疫情，很容易讓人聯(lián)想到17年前的那場(chǎng)非典。正是在那場(chǎng)危機(jī)中，催生了一股新興的零售模式——電商。而同樣是在那一時(shí)期，餐飲業(yè)也在發(fā)生著新的行業(yè)劇變，那就是外賣(mài)業(yè)務(wù)的規(guī)模興起。
當(dāng)時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用還不夠普及，也沒(méi)有后來(lái)涌現(xiàn)的微信、支付寶，更不用說(shuō)美團(tuán)、餓了么這一系列線(xiàn)上平臺(tái)了，那時(shí)候我們?nèi)珖?guó)的餐飲商戶(hù)，只需要經(jīng)營(yíng)好自己的門(mén)店，收攬周?chē)鷥扇锏目驮淳涂梢粤?。所以，客流量少、客?hù)群體固定，自然也就不需要深入地去思考消費(fèi)者到底有哪些需求。
經(jīng)過(guò)幾年的沉淀，線(xiàn)上化趨勢(shì)開(kāi)始在全國(guó)飛速發(fā)展，直到一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)2015年，整個(gè)市場(chǎng)邁入了云端化階段，越來(lái)越多的商家走向了多渠道平臺(tái)。此時(shí)，餐飲業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模得到了前所未有的爆發(fā)式增長(zhǎng)，不過(guò)很快，用于其管理和信息重構(gòu)的SaaS技術(shù)便應(yīng)運(yùn)而生了。
在餐道創(chuàng)始人兼CEO李振宏看來(lái)，IT技術(shù)的價(jià)值，在于把原有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化、流程化了。
那么回歸當(dāng)下，整個(gè)行業(yè)到底發(fā)生了哪些深度改變呢？李振宏認(rèn)為，顧客走向線(xiàn)上，意味著商家需要面臨更多看不見(jiàn)消費(fèi)者，同時(shí)我們也在利用企業(yè)微信、抖音等社交傳播平臺(tái)，大范圍地觸達(dá)消費(fèi)者。
此時(shí)，外賣(mài)業(yè)務(wù)和新零售業(yè)務(wù)已經(jīng)基本上占據(jù)了餐飲市場(chǎng)30%的市場(chǎng)份額，并且還在不斷增加，我們甚至可以展望到未來(lái)餐飲行業(yè)，或許能夠出現(xiàn)線(xiàn)上線(xiàn)下各占50%業(yè)務(wù)構(gòu)成的前景。
在這樣的全方位的線(xiàn)上業(yè)務(wù)布局中，商家們必定要面臨新的問(wèn)題：
一、市場(chǎng)焦點(diǎn)分散，對(duì)用戶(hù)畫(huà)像的構(gòu)建不清晰。
二、運(yùn)營(yíng)管理，管理工具無(wú)法滿(mǎn)足多端多場(chǎng)景復(fù)雜的處理任務(wù)。
三、業(yè)務(wù)拓展緩慢，野蠻發(fā)展，重復(fù)造輪子。
四、營(yíng)銷(xiāo)效益不清，全鏈路數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，不完整，不透明，不可認(rèn)知。
五、系統(tǒng)數(shù)據(jù)孤島化，缺少切實(shí)的營(yíng)銷(xiāo)指導(dǎo)數(shù)據(jù)。
只有解決了這些問(wèn)題，企業(yè)才能夠更加專(zhuān)注的擴(kuò)大餐飲業(yè)務(wù)，釋放自身潛力。
也正是在這樣的框架下，我們需要進(jìn)行全面的數(shù)字化建設(shè)，升級(jí)我們的數(shù)字化管理平臺(tái)。最后李振宏用三國(guó)志中“ 能用眾力，則無(wú)敵于天下矣；能用眾智，則無(wú)畏于圣人矣。”的名言為此次分享做下了注腳，我們要不斷汲取好的系統(tǒng)，探索好的方向，力爭(zhēng)讓餐飲業(yè)從傳統(tǒng)中走向數(shù)字時(shí)代的前沿。
