2014年下半年，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)突然進(jìn)入了B2B行業(yè)的春天。

彼時(shí)，BAT占據(jù)了大部分線上用戶，給予創(chuàng)業(yè)公司的機(jī)會(huì)越來(lái)越少，創(chuàng)業(yè)者們不得不將視野重新轉(zhuǎn)向美國(guó)，這時(shí)人們突然發(fā)現(xiàn)，耀眼的Google、Facebook、Amazon之外，美國(guó)B2B行業(yè)竟然占據(jù)其互聯(lián)網(wǎng)近一半的市值，Oracle、Salesforce、Workday等皆是其中的代表。

很快，風(fēng)投和創(chuàng)業(yè)者開(kāi)始涌進(jìn)B2B行業(yè)，一時(shí)間大量公司橫空出世，其中，餐飲行業(yè)因商家數(shù)量多、市場(chǎng)規(guī)模大、IT化率低等原因，成為B2B行業(yè)的先行軍。

但是，眾多創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)入餐飲SaaS行業(yè)后才發(fā)現(xiàn)，餐飲行業(yè)經(jīng)營(yíng)的多業(yè)態(tài)、復(fù)雜性遠(yuǎn)超自己想象。首先，餐廳經(jīng)營(yíng)前后端各個(gè)鏈條和環(huán)節(jié)，包括了前廳、廚房、供應(yīng)鏈等，業(yè)態(tài)上包括了中西餐、快餐、火鍋等，不同業(yè)態(tài)的餐廳對(duì)軟件的要求不同，導(dǎo)致產(chǎn)品不可能實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，而無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，就將產(chǎn)生大量的研發(fā)成本。

其次，軟件研發(fā)后需要銷售，數(shù)量眾多的餐廳意味著需要大量的銷售團(tuán)隊(duì)，而隨著人力成本上漲，導(dǎo)致公司的銷售的成本不斷提高，一個(gè)銷售的平均成本達(dá)到約一萬(wàn)元，這意味著很難組建一個(gè)成百上千人具備規(guī)模的銷售團(tuán)隊(duì)。

第三，餐飲SaaS“重服務(wù)”的特征，使得軟件銷售之后服務(wù)才剛剛開(kāi)始，現(xiàn)場(chǎng)勘查、安裝、培訓(xùn)、跟店、售后服務(wù)等，這一整套服務(wù)過(guò)程中的大量人力物力，導(dǎo)致公司的成本與收入難以正正比，對(duì)大部分創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，都是難以突破的困難。

經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，餐飲SaaS如今紅海一片，不計(jì)其數(shù)的公司陷入泥潭中，泡沫、估值虛高與盈利死結(jié)成為核心問(wèn)題。在這樣的形式下，餐飲SaaS公司如何轉(zhuǎn)型？在新零售的大浪潮下，轉(zhuǎn)型新零售SaaS或是一片新的藍(lán)海。

泡沫、估值虛高與盈利死結(jié)

泡沫充斥。餐飲SaaS門檻低，其中充斥著大量的創(chuàng)業(yè)公司，據(jù)行業(yè)人士統(tǒng)計(jì)，國(guó)內(nèi)做餐飲軟件的創(chuàng)業(yè)公司，高峰時(shí)達(dá)到數(shù)千家。很多公司通過(guò)幾個(gè)工程師寫好的軟件代碼、起一個(gè)品牌名稱、組一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，就搖身一變成立了一個(gè)新產(chǎn)品，這種細(xì)胞分裂似的方式，迅速的產(chǎn)生了大量的新公司，一時(shí)間泡沫充斥著市場(chǎng)。

一位行業(yè)人士做了個(gè)精妙的類比，整個(gè)餐飲B2B行業(yè)，如今類似于滴滴出現(xiàn)以前每個(gè)城市都有的黑車一樣。

價(jià)值虛高。餐飲SaaS行業(yè)，看起來(lái)雖然門檻低，但是，高昂的獲客成本，客戶的存活率低（餐廳累計(jì)年倒閉率70%倒閉率），成為很多公司的死結(jié)。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士估算，市場(chǎng)某新三板上市公司市值一度高達(dá)10億，其公開(kāi)客戶數(shù)2017年達(dá)到2萬(wàn)家，每個(gè)客戶的價(jià)值竟然達(dá)到5萬(wàn)元，這已經(jīng)違背了商業(yè)的常識(shí)。另外，按70%的商家倒閉率，剩下的客戶能為公司帶來(lái)多少價(jià)值？其中的泡沫不言而喻。

尤其近年，由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，很多餐飲SaaS公司甚至開(kāi)始在電商平臺(tái)出售軟件，而在電商平臺(tái)購(gòu)買的客戶大都是小商家，其存活率低，倒閉率高，對(duì)于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的價(jià)值更是偏低。

盈利死結(jié)。“廠商多而小，代理小而雜。產(chǎn)品老而舊，服務(wù)慢而差。”“廠商不賺錢，代理賺小錢?？蛻艋隋X，后悔冤枉錢。”業(yè)內(nèi)流傳的這兩首打油詩(shī)，很好的描述了餐飲服務(wù)市場(chǎng)的現(xiàn)狀。

回顧過(guò)去幾年的餐飲B2B市場(chǎng)，是從軟件到SaaS的迭代過(guò)程。這一過(guò)程中，早期的餐飲軟件，價(jià)格高至數(shù)萬(wàn)元，一家創(chuàng)業(yè)公司每年若能銷售幾百上千套軟件尚能盈利。而到了SaaS階段，風(fēng)投進(jìn)入市場(chǎng)，促使公司普遍開(kāi)始做SaaS，價(jià)格也從上萬(wàn)元降到如今的上千元、幾百元，甚至免費(fèi)的模式，這在很大程度上加劇了盈利進(jìn)入死結(jié)。

餐飲SaaS的方向

餐飲SaaS行業(yè)最終會(huì)走向哪里呢？

從目前行業(yè)前景看，餐飲SaaS作為餐飲行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，只有與連接用戶、商家的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)級(jí)公司打通，才是唯一的出路。

一個(gè)形象的比喻是，餐飲SaaS是高速公路，建成高速公路的目的是方便目的地間的運(yùn)輸，如若在一個(gè)荒無(wú)人煙的沙漠里建成高速公路，虧本是必然的。

以電影行業(yè)為例，在諸如貓眼、淘票票出現(xiàn)之前，電影院的SaaS系統(tǒng)只是解決影院內(nèi)部的管理，當(dāng)在線售票系統(tǒng)接入之后，平臺(tái)連接了影院和用戶，用戶可以通過(guò)在手機(jī)實(shí)時(shí)買票、選座，解決了此前用戶看熱門電影買不到票、在影院時(shí)間等待長(zhǎng)、無(wú)法選座等痛點(diǎn)，最終提高了影院的入座率，方便了用戶，所以每張票多加3、5元的服務(wù)費(fèi)，用戶也是接受的。

如今的餐飲行業(yè)，已經(jīng)過(guò)了草莽的時(shí)代，只有口碑、美團(tuán)點(diǎn)評(píng)這樣連接商家和用戶的餐飲平臺(tái)，為了服務(wù)客戶，提升用戶體驗(yàn)，提高商家經(jīng)營(yíng)效率，給商家?guī)チ髁?，才能真正解決商家與客戶的的痛點(diǎn)，最終產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)。

零售SaaS的藍(lán)海

2016年10月，馬云第一次提出了新零售的概念，此后的一年，新零售如火如荼的發(fā)展。

在新零售行業(yè)里，不管是阿里、騰訊、京東這樣的巨頭，還是家樂(lè)福、大潤(rùn)發(fā)這樣的傳統(tǒng)公司，都處于摸索期，平臺(tái)型公司尚未形成，對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，零售SaaS尚是一片藍(lán)海。

而資本也正在涌入這片藍(lán)海市場(chǎng)。但從2017年下半年來(lái)看，智能零售服務(wù)平臺(tái)“店＋”近期完成3000萬(wàn)人民幣Pre-A輪融資；零售SaaS企業(yè)“企加云”完成A輪近億元融資；新零售場(chǎng)景營(yíng)銷SaaS平臺(tái)樂(lè)豆呀獲千萬(wàn)級(jí)天使輪融資等等。

為何零售SaaS公司會(huì)突然迎來(lái)春天？在零售SaaS里，供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧浜诵模@決定了。與餐飲行業(yè)的多業(yè)態(tài)、復(fù)雜性不同，諸多社區(qū)、商區(qū)便利店經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜度大大降低，產(chǎn)品容易形成標(biāo)準(zhǔn)化，而便利店對(duì)于升級(jí)的需要很大，痛點(diǎn)很明顯。

社區(qū)、商區(qū)便利店，其本身作為社區(qū)、商區(qū)配套，人流是相對(duì)固定的，核心在于通過(guò)SaaS軟件提升內(nèi)部經(jīng)營(yíng)效率，減少損耗，提高品類選擇的數(shù)據(jù)化和科學(xué)性，這是零售SaaS服務(wù)商應(yīng)該做的供應(yīng)鏈賦能，也是7-11的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。

7-11對(duì)于其店面供應(yīng)鏈的管理的科學(xué)性、數(shù)據(jù)化和高效率，是其競(jìng)爭(zhēng)力的核心。其提供了IT賦能、經(jīng)營(yíng)賦能、產(chǎn)品賦能、物流賦能和金融賦能等六大賦能。

在供應(yīng)鏈產(chǎn)品賦能上，7-11對(duì)單品的管理極為精細(xì)，在做商品分析時(shí)，也是按照各類單品進(jìn)行分析管理，比如，其會(huì)分別對(duì)某款純凈水或茶飲料等進(jìn)行分析，并非簡(jiǎn)單地按飲料類一概而論。根據(jù)銷量、顧客的喜好把不同品類商品分為不同的單品，通過(guò)單品管理掌握了商品每一時(shí)刻的動(dòng)態(tài)變化，實(shí)現(xiàn)備貨的精準(zhǔn)。通過(guò)這種精細(xì)極致的單品管理，7-11便利店把庫(kù)存控制到最低限度而又不至于缺貨，把利潤(rùn)提高到了最大值。作為日本零售行業(yè)的冠軍，其單店銷售額遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他便利店公司。

而在IT賦能方面，7-11的經(jīng)驗(yàn)對(duì)新零售SaaS公司有很大的借鑒意義。7-11總部通過(guò)門店信息系統(tǒng)，一天收集三次所有商店的銷售數(shù)據(jù)，云端處理器在20分鐘內(nèi)完成資料分析，幫助門店實(shí)時(shí)調(diào)整售價(jià)、供貨以及促銷活動(dòng)等?；跀?shù)據(jù)挖據(jù)，總部每月向分支店推薦80種左右的新商品，使經(jīng)營(yíng)的商品經(jīng)常更換，每3天就要換15-18種，商品淘汰率為70%，很好地適應(yīng)了市場(chǎng)的變化?？偛窟€專門設(shè)置了OFC（營(yíng)運(yùn)現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)）的專員，他們每人負(fù)責(zé)7~8家門店，從事一線門店經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)的顧問(wèn)工作，幫助這些門店一起成長(zhǎng)，他們一周到店兩次，每次停留指導(dǎo)3-4小時(shí)。

對(duì)于零售SaaS企業(yè)來(lái)說(shuō)，遍布中國(guó)的無(wú)數(shù)社區(qū)超市、便利店正待升級(jí)，這是尚未開(kāi)發(fā)的巨大藍(lán)海。